Hikayen Varsa Kazanırsın

Merhabalar.

Konu ile ilgili güzel yazılar haızrlıyorum, heycanıma yenik düşerek ön yazı niteliğinde bir giriş yazısı paylaşmak istiyorum.

Herkesin yola çıkarken bir hikayesi vardır... 

Günümüzün inişli çıkışı, müthiş rekabetçi , düz ve global dünyasında, müşterilerimizi, çalışanlarımızı, iş ortaklarımızı ve paydaşlarımızı ikna etme becerimizi kusursulaştırmak ve fark yaratmak ister miyiz?

Karşımızdakini ikna ederken sadece verileri, rakamları ve tabloları kullanmak yeterli olmaz. Bunların doğru şekilde hazırlanan ve kurgulanan hikayeler ile desteklemek ve başarıyla aktarmak, insanoğlunun doğası gereği duyguları harekete geçirerek iletişimin daha etkin ve akılda kalıcı olmasını sağlar.

Hikaye, başarıya giden yolsa önemli bir mihnek taşıdır...

İletişim becerileribi üst düzeye çıkarmak ve fark yaratmak için bir hikayeniz var mı ?


Sevgilerimle.
Sercan Okur

Lean Management (Yalın Yönetim)

Merhabalar;

Bu makalemde sizlere kısaca Lean iyileştirme metolojisinden bahsedeceğim. Okurken Lean felsefesini tanımlayacak ve genel fikir sahibi olacaksınız. Fırsat buldukça bu konu ile ilgili yazılar yazmaya devam edeceğim.  Lafı uzatmadan hızlıca konuya geçelim :)

Nedir Bu Lean nedir?

Lean yönetim 1950'lerde ilk olarak Toyota firması tarafında uygulanmaya başlanmış bir metottur.
Bu yönetim metodunu tek cümlede tanımlarsak; israfın azaltılması, katma değeri olan adımların yükseltilmesi ve süreçsel karmaşıklıkların ortadan kaldırılmasına yönelik bir felsefesi olduğunu söyleyebiliriz.

Peki Neye odaklanır?

Yalın yönetim ile 6 sigma arasındaki en temel fark;
6 Sigma hızdan çok kaliteye odaklanırken lean ise süreç akışını ve hızını iyileştirmeye odaklanır. Müşterilerinizin hayatını ne kadar kolaylaştırabiliyorsanız o kadar çok yalın süreç olgunluk seviyemizi bir hayli yüksek olduğunu söyleyebiliriz.

Minimum İnsan, Minimum Kaynak ve Minimum Sermaye..

Verimlilik

Yalın yönetim modelinde en temel mottomuz. "Gereksiz adımları hayatımızdan çıkar ve verimliliği arttır"

Verimlilik kavramı sürekli ileriye giden teknoloji ve iş dünyasında son 10 senedir büyük önem taşımaktadır. Öyle ki verimliliği sağlayamayan firmalar batmakta, ürünler daha pazara çıkmadan yaşam döngülerini tamamlamaktadırlar. Verimlilik ve hayatın kalitesi bir birleriyle ayrılmayacak derecede bağlıdır. Çünkü uzun dönemde verimlilik faktörü hayat standartlarını belirlemektedir.

Daha çok çıktıyı daha az girdi kullanarak hatasız olarak tek seferde üretmek demek daha fazla gelir ve kaynak anlamına gelir.

Verimlilik şirketler için en önemli performans ölçüm metriklerindendir.

Lean için ufak bir giriş yaptım, vakit buldukça kapsamı genişletmek için yeni yazılar yazmaya devam edeceğim.

Teşekkürler
Sercan OKUR

Michael Porter’ın rekabette 5 Güç analizi

Michael Porter’ın rekabette 5 Güç analizi, girmek istediğiniz sektörün veya içinde bulunduğunuz sektörün çekicilik durumunu, cazibesini ve o sektörün uğraya bileceği değişimleri önceden ön görmek amacı ile kullanılabilecek ve günümüzde de birçok firmada kullanılan faydalı bir analiz yöntemidir.

·         Firmalar arasındaki rekabet

Bu madde ile ilgili olarak, yatırımın yapılacağı sektördeki faal olan firmaların mevcut durumlarının ve sektördeki konumlarının değerlendirilmesi, sektöre yatırım yapılabilmesi için girdi ve çıktıların ve sektörün gelişim alanlarının analiz ediliyor olduğunu söyleyebiliriz.

·         İkame ürün ya da hizmetlerin tehdidi

Ürettiğimiz ürün veya hizmetlerin yerini tutan ürün ve hizmetlere ikame diyebiliriz. Örneğin uydu televizyon hizmeti sunan bir firmayız ve piyasada uydu kanallarını internet üzerinden sunan bir firma daha olduğunu var sayalım. İnsanlar bu servisi internet üzerinden kullanmayı tercih ediyorlar ise ikame ürün tehdidi çok üst seviyelerdedir diyebiliriz. İnternet üzerinden sunulan hizmet bizim ürünümüzden daha uygun bir fiyat ile piyasada sunuluyorsa, fiyat performans olarak da müşteriler için daha çok tercih edilen bir servis olacaktır.

·         Tedarikçilerin pazarlık gücü

Tedarikçilerimizin kendi alanlarında tek güç olması firmamız için büyük risk oluşturabilir. Tedarikçiye bağımlı bir pazarlık ilişkisi kurmak durumunda kalabiliriz. Fakat alternatif tedarikçi seçeneklerimizin olması durumda pazarlık gücü bizde olabilir.

Bir diğer tehdit ise tedarikçilerin ürün kalitesini düşürme ve fiyatların artırılması gücüne sahip olmasıdır. Bu yöntem ile sektördeki firmaların karlılıklarını düşürebilirler.

·         Müşterinin pazarlık gücü

Müşterinin ürünü tanıması ile ilgili olarak daha kaliteli ürünün talep edilmesi ve hizmetin veya ürünün fiyatlarının daha ucuza çekilmesi için pazarlık gücünü kullanması durumudur.

·         Giriş engeli

Bölgesel faktörler, hükümet politikaları, vergiler, ekstra maliyetler ve sektördeki ekonomik ölçüler yatırımın yapılması ile ilgili başlıca giriş engellerini oluşturabilir.

Sercan Okur

The Value Metrics of IT

In this artide, I will talk about value metrics of information technologies (IT).

In most companies, IT managers must be describe clearly, "How their work contributes to the company's business value" and "How IT systems and processes suitability the firm's goals". 

We have six metric for mesure Business values of IT;

• Total Cost of Ownership (TCO) :  This financial model tracks costs from the time that the firm buys an "IT asset" until that asset reaches the end of its useful life. Future costs are hard to predict, but this is a good way to compare alternatives.
• Return on Investment (ROI) : This metric quantifies how the firm realizes business value for its IT costs. ROI expresses the value of hard costs better than it conveys the impact of intangible saving.
• Economic Value Added : This metric works like ROI, but it is based on the opportunity costs (the costs you indirectly incurred by not investing the money differently) instead of on the internal rate of return.
• Real Options Valuation : This metric calculates an IT project’s value by weighing its ongoing and future fiscal impact. It is particularly helpful in evaluating the choices involved in start-up projects.
• Return on Infrastructure Employed : This works like ROA, but it bases its ratio on the cost of IT services instead of the cost of IT assets.
• Return on Assets” (ROA) : This is the net income an IT project generates divided by the total cost of the assets it used to earn that income.

Note: This artide collection from The Business Value of IT (by Michael D.S. Harris, David Herron and Stasia Iwanicki Auerbach © 2008)

Başarılı Müşteri İlişkileri için 'HAP' tadında bilgiler...

Merhabalar;

Bir işletmenin  gerek iç müşteri gerekse dış müşteri memnuniyeti yaptıkları işin başarı ve kalite hedeflerini ölçebilecekleri ve iyileştirme noktalarını belirleyebilecekleri en önemli kavramlardan birisidir. Başarı ve kalite misyonlarında Mottosu "Mutlu müşteri" olan herkesin müşteri ilişkilerini geliştirmek için uygulayabileceği birbirinden değerli bilgileri sizlerle paylaşmak isterim. 

	Müşteri İlişkilerinde Başarı   l  Müşteriyi çok iyi tanımak   l  Müşteri eğilimlerini yakından izlemek   l  Ürün tasarımında müşteriyi de dinlemek   l  Müşteri taleplerini “en mükemmel” biçimde karşılamak   l  Öneri havuzunda müşteriye de yer vermek  (+ “açık inovasyon”)   l  Müşteri şikayetlerine proaktif, empatik ve çevik tepki vermek
	Müşteri İlişkileri Profesyoneli Bir “Terzi”dir   l  Kurulan ilişki, “konfeksiyon” türevi (yığınsal) karakterde olmamalıdır.   l  İlişki kurgusu, “butik” karakterde (ısmarlama) olmalıdır (“bireysel” anlayış : “biricik pazarlama”).    l  Her müşteriye, tüm taleplerinin “ölçüsünü alarak” yaklaşmak gerekmektedir.
	Müşterileri Kazanmak İçin Onlara “Ne” Vermek Gerekir?   l  Değer vermek   l  Kulak vermek   l  Güven vermek
	Müşteri İlişkileri Profesyoneli, “İmaj - İtibar Elçisi”dir!..   l  Müşteri ilişkileri profesyonelinin davranışları (örneğin; duyarlı yaklaşımı ya da sert ses tonu), doğrudan kurumsal kimliğe fatura edilecektir.   l  Her davranışı, çalıştığı şirketin “kurum kimliği karnesi”ne yüksek / kırık not olarak yansıyacaktır.
	Son Birkaç Söz...   l  “Haklı - haksız müşteri” tartışmasını gündeme getirmeyin, müşterinin sorununa çözüm getirin!..   l  Önemli olan, tartışmayı değil; müşteriyi kazanmaktır!..   l  Son izlenim de, ilk izlenim kadar  “iz bırakır”.     l  Unutmayınız ki, kurumunuzun imaj-itibar elçisi sizsiniz!..

Liderlik Açısından Mevlananın Yedi Öğüdü

Liderlik Açısından Mevlananın Yedi Öğüdü

Cömertlikte ve yardım etmede akarsu gibi ol.

Şefkat ve merhamette güneş gibi ol.

Başkalarının kusurunu örtmede gece gibi ol.

Hiddet ve asabiyette ölü gibi ol.

Tevazu ve alçak gönüllülükte toprak gibi ol.

Hoşgörülülükte deniz gibi ol.

Ya olduğun gibi görün, ya göründüğün gibi ol.

Mevlâna’nın meşhur Yedi Öğüdünü incelediğimizde, insanlarla iletişimde takip etmemiz gereken ana hatları görebiliriz. Bu öğütler sorumluluğunun farkında olan herkesi ilgilendirse de, sosyal açıdan farklı konumlarda olan insanlara farklı açılardan hitap eder. Bir annenin çocuk yetiştirmedeki metodu, bir öğretmenin öğrencilere yaklaşımı veya bir müdürün iş arkadaşlarıyla olan ilişkisi açısından baktığımızda, Yedi Öğüdün herkes tarafından farklı algılandığını söyleyebiliriz. Bu değerli öğütlere herkesten önce kulak asması gereken kişiler ise liderlerdir. Liderlik, çevresindekilere önderlik ederek, toplumu ilgilendiren her alanda daha iyiyi aramak, belirlemek ve uygulamaktır. Doğal olarak liderlik, insanlarla doğru bir şekilde iletişimde olmayı, uygun davranışlarda bulunmayı gerektiren bir olgudur. Lider, onu takip eden insanlara karşı özel sorumlulukları olan ve her hareketini bu çerçevede değerlendirip gerçekleştiren kişidir. Bu açıdan Mevlâna’nın Yedi Öğüdü her liderin kulağına küpe olmalıdır. Mevlâna’nın Yedi Öğüdünden, bir liderin sahip olması gerektiği yedi özelliği çıkarabiliriz. Bireysellikten ziyade toplumsal yaşamı ilgilendiren ve insanlara iyilikle muamele etmeyi gerektiren bu özellikleri inceleyelim.

Mevlana

1- Yardımsever
İnsanlara bir şey vermeden, insanlar için fedakârlıkta bulunmadan, zor anlarında onlara destek çıkmadan, insanların kendisini takip etmesini bekleyen kişi asla lider olamaz. “Cömertlikte ve yardım etmede akarsu gibi ol” öğüdü, liderin yardımsever olması gerektiğini vurguluyor. Nasıl ki akarsuyun hayat veren suyu eksik olmaz ve aka aka bitmez; lider de her zaman yardımda bulunur ve bu yardımlarını imkânı elverdikçe sürekli yapar, kesmez. Gerçek bir lider, her takipçisinin ufak dahi olsa sıkıntısına önem verip, onu gidermeye çalışır, derdine deva olmak için elinden gelen maddi ve manevi her şeyi yapar. Lider, bu cömertliği sayesinde insanların minnettarlığını kazanır.

2- Şefkatli
İnsanlara kin ve nefretle davranmak, ters teperek, karşılıklı kin ve nefreti doğurur. Şefkat ve sevgiyi anlayamamış kişiler, kendini insanlara sevdiremez, toplum içinde vazgeçilmez olan birlik ve beraberliği sağlayamaz. “Şefkat ve merhamette güneş gibi ol” öğüdü, liderin şefkatli ve sevgi dolu olması gerektiğini vurguluyor. Nasıl ki güneş, hem gölün hem çölün, hem gülün hem dikenin üzerine eşit bir şekilde doğar, sınır tanımadan her yeri aydınlatır; lider de insanlar arasındaki çeşitli farklılıklara takılmadan, onları evrensel bir sevgi ile kucaklar. Gerçek bir lider, takip edenlerinin her birisini evladı olarak görür, insanların her birisine “yüce bir varlık” olması hasebiyle şefkatle yaklaşır. Lider, bu merhameti sayesinde insanların sevgisini kazanır.

3- Güvenilir
İnsanlardan şüphelenerek onların kusurlarını araştırmak, öğrenmek ve açıklamak hiçbir medeni insana yakışmayan bir davranıştır. İnsanların kusurlarıyla ilgilenip, onların güzel yanlarını görmezden gelen bir kişi, insanlarla asla derin, anlamlı ve güvenilir bir ilişki kuramaz. “Başkalarının kusurunu örtmede gece gibi ol” öğüdü, liderin insanlara daima güvenle yaklaşması, kusurlarından ziyade iftihar edilecek yönlerine odaklanması gerektiğini vurguluyor. Nasıl ki gece, gündüz görülen kusurları gizler, bizi gökyüzünün muhteşem tablosuna odaklandırır; lider de insanların kusurlarını örter, güzel vasıflarına odaklanır ve insanlara bu güzelliklerine göre davranır. Gerçek bir lider, kimsenin itibarını zedelemekle ilgilenmez, iftira ve dedikodudan uzak durur, insanlar hakkında daima hayırlı şeyler düşünür ve söyler. Lider, bu yaklaşımı sayesinde insanların güvenini kazanır.

4- Sabırlı
İnsanlarla yaşadığı farklı sorunlar yüzünden kendini kontrol edemeyen kimse, öfkesine mağlup olur, saldırgan tavırlar sergileyerek insanları ürkütür. Asabiyeti nedeniyle kendisinden zayıf olanları ezen, denklerine de sorumsuzca meydan okuyan kimse lider olamaz. “Hiddet ve asabiyette ölü gibi ol” öğüdü, liderin her durumda sakin, soğukkanlı ve davranışlarında kontrollü olması gerektiğini vurguluyor. Ölü bir bedenin huzur ve sükûnet halinde bulunması misali, öfke ve sinir gibi duygulara karşı, lider kendisini kontrol eder ve içindeki harareti yatıştırır, böylece fiziksel ve sözel saldırganlığına gem vurur. Gerçek bir lider, her dengesiz hareketin, insanların kalbinde derin yaralar açtığını, asıl pehlivanlığın kendi öfkesini yenmek olduğunu bilir ve insanlara en makul şekilde davranır. Lider, bu sabrı sayesinde insanların yakınlığını kazanır.

5- Alçak Gönüllü
Kendisini beğenmiş kibirli kimse, insanlarla ilişkilerinde daima alaycı ve kırıcı bir tavır sergiler. Benliğine hâkim olamamış, büyüklüğün güçte, parada, malda ve görüntüde olduğunu sanan, bu nedenle çevresindeki insanları küçümseyen kimse, insanlardan uzak kalır ve yalnızlığa mahkûm olur.
“Tevazu ve alçak gönüllülükte toprak gibi ol” öğüdü, liderin kibir ve gururdan uzak durmasını, her zaman alçak gönüllü olması gerektiğini vurguluyor. Nasıl ki toprak görünüşte hakirdir, ama herkes ona dayanır, görünüşte değersizdir, ama bütün hazineleri barındırır, görünüşte ölüdür, ama hayat ondan fışkırır; lider de haiz olduğu değer ve kabiliyetleri ön plana çıkarmaktan ziyade, kendine düşeni mütevazı bir şekilde yerine getirmeye çalışır. Gerçek bir lider, kendi egosunu şişirmenin, kibirlenmenin, insanlara üstten bakmanın, onları tavır ve sözleriyle aşağılamanın önderlere yakışmayacağını bilir, liderliğin tevazudan geçtiğinin farkında olarak hareket eder. Lider, bu alçak gönüllülüğü sayesinde insanların saygısını kazanır.

6- Hoşgörülü
Küreselleşen dünyada her çeşit ırk, inanç, görüş, yaşam tarzı ve görünüşe sahip insanları, karşılıklı sevgi ve saygı temelinde buluşturacak yegâne güç diyalogdur. İnsanların farklılıklarını bahane ederek onları dışlayan ve kendini soyutlayan kimse asla lider olamaz.
“Hoşgörülülükte deniz gibi ol” öğüdü, liderin hoşgörülü olup herkese kucak açması gerektiğini vurguluyor. Nasıl ki deniz, kendisine doğru akan bütün nehirlerin kaynak, yol ve akışlarına bakmadan, sularını kendi içinde toplar ve arındırır; lider de insanların soyuna sopuna, görüşlerine ve yaşam tarzına takılmadan, karşısındaki “ne olursa olsun” herkese sinesini açar. Gerçek bir lider, insanların hatasız olmadığını göz önünde bulundurur, anlamayı ve anlaşmayı ön planda tutar, ilişkilerin diyalogla başladığını ve korunduğunu bilir, böylece herkese karşı müsamahalı davranır. Lider, bu hoşgörüsü sayesinde insanların ilgisini kazanır.

7- Dürüst
Daima yalanla dolanla hareket eden, insanları kandırarak onlardan çıkar elde etmeye çalışan, gerçek yüzünü gizleyip sahte davranışlarda bulunan kimsenin lider olması beklenemez.
“Ya olduğun gibi görün, ya göründüğün gibi ol” öğüdü, liderin her durumda dürüst olması gerektiğini vurguluyor. Nasıl ki insan iç dünyasını dış görünüşüne, duygu ve düşüncelerini söz ve hareketlerine yansıtır; lider de her zaman samimi ve gerçekte olduğu gibi davranır. Gerçek bir lider, aklına ve vicdanına aykırı hareket etmez, sahte sözlerden ve hileli tavırlardan uzak durur, tiyatro oyuncusu gibi boyalı bir maskeye gerek duymaz, her durumda ve herkese karşı gerçek yüzünü gösterir, mert ve yiğitçe kendisini ifade eder. Lider, bu dürüstlüğü sayesinde insanların desteğini kazanır.
Sonuç
Liderler, belli değerlere tutunarak yüce hedefler uğruna yaşayan ve bu yönde insanlara önderlik eden kişilerdir. Denebilir ki lideri lider yapan bu değerleri, amaçları ve bunlara göre somutlaşmış yaşamıdır. Lider de bir insandır ve her insanda lider olma potansiyeli vardır. Mevlâna’nın Yedi Öğüdü, kişinin lider olma yolunda (tırmanışında) uyması gereken kriterleri gösteriyor. İnsana düşen, bu ölçüler çerçevesinde kendi düşünce dünyasını, davranışlarını ve hayatını şekillendirmektir. “Testi taştan korkar, ama o taş çeşme oldu mu, testiler her an ona gelmeye can atar”, diyor Mevlâna. İnsan bu öğütlerde vurgulanan vasıfları kuşanarak, adilikten kurtulup değer kazandığı anda, herkes ona gelmeye, onu takip etmeye can atar. Tıpkı milyonların, bu Yedi Öğüdün sahibini takip ettiği gibi…

Yolcuysan Artık ....

Ne ilk durağı olacak, ne de son durağı
Bazen gecesi, bazen gündüzü olacak
Bazen duraklayacaksın koşmak isterken kalbin
Bazen koşacaksın durmak isterken aklın
Eğer bu yolun yolcusuysan artık
Her şeyinle arkanda bıraktığın her şeye anlam katabilme zamanı...

Steven Johnson: İyi fikirler nereden çıkagelir?

Merhabalar,

İnovatif fikirlerin olgunlaştırmasında kullandığımız en yaygın yöntemlerden biride şüphesiz Brainstorming (Beyin fırtınası) yapmaktır.

Brainstorming toplantılarında yaratıcı ortamların hazırlanması katılımcıların toplantıya olan ilgilerini doğrudan etkileyecektir. Yaratıcı ortamlar derken kafanızda neler uyandı bilmiyorum ama bu ortamları hazırlamak düşündüğünüzden çok basit.

İlk olarak dikkat etmemiz gereken husus katılımcılarda Zaman baskısının yaratılmamasıdır. Toplantı başlamadan önce bütün katılımcılar ile beraber toplantının ne zaman başlayacağı, hangi sıklıkla ara vereceğimiz ve toplantıyı ne zaman bitireceğimiz konusunda el sıkışıyor ve onların kafalarında zaman ile ilgili  oluşan soru işaretlerini ortadan kaldırmalıyız.

İkinci olarak dikkat etmemiz gereken nokta ortaya çıkacak olan fikirlerin tartışılmasına engel olmalıyız. Sonuç itibari ile bir münazara yarışmasında olmadığımızı hatırlatmak isterim. Ortaya çıkan fikirlere karşı yapılacak olumsuz yorumlar bir çatışmaya dönüşebilir ve bütün katılımcıları olumsuz yönde etkileyebilir.

Son olarak, muhteşem fikirlerin ortaya çıkması için Rahat ve Huzurlu ortamda toplantılarımızı planlıyor olmalıyız. Bakın Steven Johnson TED için yaptığı sunumunda İyi fikirlerin nerelerden çıkabileceğinden bahsetmiş..

Keyifli seyirler..

Steven Johnson: İyi fikirler nereden çıkagelir?

Stefan Sagmeister - Daha fazla mutluluk için yedi kural

Stephen Covey 8'inci aliskanlik ...

Stephan R. Covey çevresiyle yaşadığı problemleri anlatmaya başlar ve ilk olarak kendi çocuğundan örnek verir , ve çocuğuna gösterdiği ilginin aslında “sen becerikli değilsin korunman gerekiyor” mesajını verdiğini anlar. Bunun üzerine çeşitli araştırmalara başlar ve dünya görüşünün gözle görmek değil, anlamak algılamak ve yorumlamak olan paradigmanın gücünden bahseder. İnsanların farkına varmadan yaşadıkları paradigmaların insan karekteriyle bağdaştıran R.Covey paradigmanın kişilik etiği sonucu olduğunu , değişimin gücü, görmek ve olmak, ilke merkezli paradigmalara yaşanmış güzel örneklerle okuyucusuna anlatmıştır.Covey yedi alışkanlığa gelmeden önce yaşamımızda güçlü bir etkisi olan alışkanlıklarımızın bilgi, beceri ve arzunun kesişmesi olarak ifade eder. Diğer bir boyutta alışkanlıklar bizleri sürekli olgunlaşma modeline , yani bağımlılıktan bağımsızlığa, oradanda karşılıklı bağımlılığa götürdüğünü anlatır. Şimdi etkili insanların yapmış oldukları yedi alışkanlıktan birincisine gelelim.

1.PROAKTİF OL:

R.Covey , Henry David THOREAU’nin ünlü sözü insanların yaşam düzeyini bilinçli çabayla yükseltme konusundaki tartışma götürmez yeteneğinden daha cesaret verici bir gerçek bilmiyorum derken insanları hayvanlardan ayıran öz bilinç ya da kendi zihinsel sürecimizi düşünebilme yeteneğinden bahsederek bazı alışkanlıkların insanların DNA’sında bulunduğundan bahsetmiştir. Etkili insanların birinci alışkanlığı olan proaktivite iş yönetimi literatüründe sıkça kullandığımız fakat bir çok sözlükte yer almayan bir sözcük olup inisiyatif anlamına gelen yalnız inisiyatifi ele almaktan çok daha öte bir anlamı vardır. İnsan olarak kendi yaşamlarımızdan sorumlu olduğumuzu davranışlarımız, koşullarımız değil, kararlarımızın işlevidir. Değerlerimizi duygularımızdan üstün tutabiliriz. Bazı şeylerin olması için hem inisiyatifimiz hemde sorumluluk vardır. Sorumlu olduğumuzu bilmek ise diğer bütün alışkanlıkların temelidir.

2.SONUNU DÜŞÜNEREK İŞE BAŞLA:

Yaşamınızın sonunun bir hayali sahnesiyle paradigmasıyla başlamaktır. Sonunu düşünerek işe başlamak, varacağınız yeri iyice belirleyerek başlamak demektir. Şu anda bulunduğunuz yeri ve attığınız adımların her zaman doğru yönde olduğunu anlamanız için nereye gittiğinizi bilmektir. Boş zaferler kazanmak için çaba sarf edilmemeli. Bizim için nelerin çok önemli olduğunu bilmeliyiz. Eğer merdiven doğru duvara dayanmamışsa attığımız her adım bizi yanlış bir yere doğru hızla götürür.

3.ÖNEMLİ İŞLERE ÖNCELİK VER:

R.Covey bu bölümde üçüncü alışkanlığı açıklamasında 1. ve 2. Alışkanlıkların kişisel meyvesi , pratikte gerçekleşmesi olarak anlatmaktadır. 1. Alışkanlıkta yaratıcı sensin, yönetim sende diye açıklayan R.Covey bunun temelinde insanlara özgü doğuştan gelen dört özel yetiden bahseder. Bunlar hayal gücü, vicdan, özgür irade, özbilinç. 2.Alışkanlık, ilk yada zihinsel yaratım temelinde hayal gücü yani gözümüzün önüne beynimizle getirebilme ve vicdan. 3.Alışkanlık fiziksel yaratımdır. Yani 1. ve 2.Alışkanlıkları yönetebilme özeliği. Liderlik ve yönetimden bahsedilmiş olan bu bölümde her iki unsurun birbirinden tümüyle farklılığından bahsedilmiştir ve etkili bir yönetim, önemli işlere öncelik vermektir, diyerek önemli işlerin neler olduğuna liderler karar verir demiştir. Ayrıca bunların gün gün öncelikli olarak gerçekleşmesini sağlayan yöneticilerdir. Yönetim disiplindir, kararları uygulamaktır.

4.KAZAN / KAZAN DİYE DÜŞÜN:

Kazan, yaşamı bir rekabet arenası değildir. Güçlü yada zayıf, iyi yada kötü, kaybetmek yada kazanmak ama bu tür düşünce tarzı yanlıştır. Bu ilke daha çok güç ve mevkiye dayanır. Başkalarıyla ilgili ilişkilerimizde insana özgü eşsiz yetilerin, özbilinç, hayal gücü, vicdan ve özgür irade her birinin kullanılmasını gerektirir. Yani karşılıklı öğrenme, karşılıklı etkileme ve karşılıklı yararları içerir. Kazan / Kazan ilkesi bütün ilişkilerimizde başarının temelini oluşturur ve yaşamın beş boyutunu kapsar. Karakterle başlar, ilişkilere doğru ilerler, bundan anlaşmalar doğar, beslenir ve süreci içerir.

5. ÖNCE ANLAMAYA ÇALIŞ SONRA ANLAŞILMAYA:

Bu ilke insanlar arasındaki etkili iletişim anahtarıdır. Biri konuşurken dört düzeyde dinleriz; umursamıyor, aslında onu dinlemiyor olabiliriz. Yada dinliyormuş gibi yaparız. Seçerek dinliyor, konuşmanın sadece belirli bölümlerini duyuyor olabiliriz. Dikkatle dinliyor, ilgi gösterip enerjimizi söylenen sözlere yöneltiyor olabiliriz.Ama pek azımız beşinci düzeyi; empati dinlemeyi yani kendisini karşısındakinin yerine koyarak dinlemeyi deneriz. Anlaşılmaya çalışmak ise Etos, Patos, Lagos’ tur. Bunlar nedir?

Etos: Sizin kişisel inanırlığınızdır.

Patos: Empatik yanınızdır, duygudur.

Lagos: Mantıktır. Sunuşun, akıl yürüten kısmıdır.Üçünü bir arada deneyin

6. SİNERJİ YARAT:

Sinerji ilke merkezli liderliğin özüdür. Sinerji? Bir bütün parçalarının toplamlarından daha büyük olması demektir. İki tahta parçasını bir araya koyduğumuz zaman, ayrı ayrı taşıyabilecekleri ağırlıktan daha fazlasını kaldırır.Bu bir sinerjidir. Kadın ile erkeğin dünyaya bir çocuk getirmeside bir sinerjiktir. Sinerjinin özü farklılıklara değer vermektir. Onlara saygı göstermek güçlü yanları üzerine inşa etmek, zayıf yanlarını telafi etmektir.

7.ALIŞKANLIK:

Baltayı bile kendi kendimizi korumak ve geliştirmektir. Doğamızın dört boyutunu fiziksel, ruhsal, zihinsel ve sosyal yani duygusal olarak yenilemektir.” Baltayı bilemek” temelde bu dört yönlendirmenin hepsini birden ifade etmektir. Bunu yapmak içinde daha öncede bahsettiğim gibi proaktif olmak gerekmektedir. Bu yaşam boyu kendimize yapabileceğimiz en önemli yatırımdır. Biz kendi çalışmalarımızın aracısıyız ve etkili olup baltayı bu dört biçimde bilemek için düzenli olarak zaman ayırmanın önemini kavramak zorundayız.

Mülakatta Kişisel Pazarlama için İpuçları

Mülakatta Kişisel Pazarlama için İpuçları

Tüm iş görüşmeleri temelde 2 amaç üzerine kurulmuştur.

•        Pozisyon için en doğru kişiyi bulmak
•       Bu pozisyon için neden doğru kişi olduğunu gösterecek etkin performansı sergileyebilmek.

Birbirini tamamlayan ve beraberinde “mülakat” kavramını zorlu ve stresli hale getiren bu 2 amaç, aslında doğru yönetildiğinde işveren için doğru kişiyi bulabilmeyi kolaylaştırırken, aday için eğer yeterli niteliklere sahip ise doğru işi elde edebilmeyi sağlayacaktır.

Aday ve iş veren gözüyle şimdi bu sürecin verimliliğini birlikte değerlendirelim:

İş Görüşmelerinde Kişisel Pazarlama

Unutmayalım ki tüm işverenler kendi ihtiyaçlarını karşılayacak “en iyi” adayı ararlar. Fakat en iyi niteliklere sahip olmak tek başına yeterli değildir. Görüşmeyi yapan kişi ile etkin bir şekilde iletişim kurabilmeniz ve bu işte doğru kişi olduğunu gösterebilmeniz için iş görüşmelerinizde size yardımcı olabilecek bazı ipuçlarını paylaşmak istiyorum:

• İş Görüşmesine Hazırlık
• Görüşme Esnasında
• Şirketlerin Aradığı Özellikler
• Mülakat Bölümleri

İş Görüşmesine Hazırlık

Küçük bir planlama ile hemen hemen her iş görüşmesinin altından dengeli ve emin bir şekilde kalkabilirsiniz. Esas olan mülakata iyi bir hazırlık ve pozitif bir yaklaşım içerisinde olmaktır.

Hazırlanırken;

• Önceden ne istediğinizi bilin: Tam olarak pozisyonun ne olduğunu, ne kadar eğitim alabileceğinizi, kısa ve uzun vadeli şirketin sunduğu fırsatları, maaş, ve iş ortamı gibi bilgileri öğrenin.
• Başvurduğunuz şirketin broşür ya da yıllık raporlarını okuyarak bilgi edinin.
• Business Week, Capital, Platin, Infomag gibi iş dünyası ile ilgili yayınları okuyarak gündemi takip edin.
• Mülakatı yapan kişinin dikkatini eksik yönlerinizden çok, kuvvetli yönlerinize çekerek kendinizi farklılaştırın

Görüşme Esnasında

Mülakatlarda bir fikir oluşturmayı sağlamak için sınırlı zaman vardır. Bu yüzden ilk intiba oldukça önemlidir. Hatırlamanız gerekenler:

• Mülakat saatinden 5 dakika önce mülakatın yapılacağı yerde olun, fakat fazla erken gitmeyin. Çünkü fazla erken gitmek tedirginlik göstergesidir.
• Özgeçmişinizin bir kaç kopyasını yanınızda bulundurmayı unutmayın
• Mülakatı yapacak kişinin adını mutlaka bilin ve ismini doğru telaffuz edin.
• Kendinize güveniniz olduğunu bakışlarınıza ve hareketlerinize yansıtın.
• Gülümseyin.
• Doğal davranın, kendiniz olun.
• Cevaplarınızı özenle verin. ‘Evet’ ya da ‘hayır’ şeklinde cevap vermekten kaçının.

Şirketlerin Aradığı Özellikler

Nitelikleriniz dışında, bazı özellikleriniz de başarılı olup olamayacağınız hakkında ipucu verir. Bu özellikleri şu şekilde sıralayabiliriz:

• Ağırbaşlılık
• Açık bir şekilde iletişim kurabilme yeteneği
• Olgunluk
• Dürüstlük
• Dengeli olabilme
• Özgüven

İşverenler ayrıca,

• Bulunduğunuz ortama ve koşullara adapte olabilme yeteneği
• İnisiyatif alabilme gücü
• Hevesli olma
• Becerikli olabilme
• İçinizde yeterli öğrenme isteği
• Takım çalışmasına yatkınlık
• Liderlik

gibi niteliklere sahip olup olmadığınızı da bilmek isterler.

Mülakat Bölümleri

İş görüşmeleri genel olarak standart bir temele dayanır. Fakat ne beklediğinizi bilirseniz, mülakatın gidişini direkt ya da dolaylı olarak etkileyebilirsiniz. Tipik bir iş görüşmesi 4 bölümden oluşur:

• Giriş: Aday ve mülakatı yapacak kişi arasında yakınlık kurulur ve mülakatın gidişatı belirlenir.
• Kişinin Geçmişi ve Nitelikleri: Adayın nitelikleri ve işe alım için uygun olup olmadığı değerlendirilir.
• Tartışma: Mülakatı yapan kişi, adayın özellikleri ve kariyer hedefleri ile mevcut iş imkânlarını eşleştirmeye çalışır.
• Kapanış: Bu bölüm mülakatı yapan kişi ile aday arasında son soruların sorulup cevaplandırıldığı ve adayın daha sonra ne gibi aşamalardan geçeceği hakkında bilgilendirildiği toparlama bölümüdür. Gülümseyin, el sıkışın ve ziyaretinizi gereğinden fazla uzatmayın.

Unutmayın ki görüşme sonunda mülakatçıda bırakabildiğiniz izlenim sizin görüşme sonunda elinizde kalan tek cevaptır. Bu nedenle kendiniz hakkında ne anlattığınız kadar nasıl anlattığınız da çok önemlidir. Özgüveni yüksek, pozisyonun ve kendinizin beklentileri hakkında net, detaylara hakim bir görüntü çizebilmeyi başarabildiyseniz en ve tek önemli engeli aştınız demektir.

Hepinize başarılı ve mutlu bir kariyer dilerim...

Sevgilerimle...

Erhan KÖSEOĞLU

İş Hayatında Algı Yönetimi

İş Hayatında Algı Yönetimi

İş hayatında zaman zaman kendimizi anlatamadığımız, aslında çok çabalamıştım ama bir türlü farkettiremedim dediğimiz anlar olmuştur. Bu tip durumlarda aslında belirleyici olan sadece ne sonuç elde ettiğimiz değil bunu aynı zamanda nasıl elde ettiğimizdir.

Etkin bir kariyer yönetimi beraberinde iyi planlanmış ve kurgulanmış bir algı yönetimi  gerektirmektedir. Bu süreçte işinize yarayacağını düşündüğüm 5 ipucunu sizlerle paylaşmak istiyorum.

       İpucumuz öncelikle algısını yönetmek istediğiniz hedef kitleyi belirlemek ve bu kitlenin bilinçaltındaki beklentiyi anlayabilmektedir. Bu doğrultuda iş çıktılarınızı ve davranışlarınızı yönlendirmek yaratacağınız algıda belirgin bir değişim yaratacaktır.

  İpucumuz karşınızdakinin ihtiyaçlarının farkında olmaktır. Sadece kendi bakış açınız, kendi beklentileriniz doğrultusunda haraket etmek karşınızdaki ile paralellik taşımadığında yaratmak istediğiniz algıyı zor duruma sokacaktır.

       İpucu etkin bir beden dili kullanımıdır. İletişimde 3 temel faktör söz konusudur. Sözcükler/Beden dili ve ses tonu iletişiminizin ve kişisel algılanmanızın temellerini oluşturmaktadır. Sözcükler bu süreçte %8 etkili iken, beden dili %55, ses onu %38 oranda sizin nasıl algılandığınızı belirlemektedir. Bu nedenle ne söylediğiniz değil nasıl söylediğiniz önemlidir.

      İpucumuz kitleninizin sesine kulak vermenin ötesine geçmek, onlar söylemeden harekete geçmek ve şaşırtmaktadır. Bu davranış, yaratacağınız algıda sizin farkındalığınızın ve gözlem becerilerinizin yüksek olduğunu, iş sonuçlandırma noktasında yetkinliğinizin sınırları zorladığını gösterecektir.

      Ve son ipucumuz kendimizi anlatabilmek. Başarılarınızı ancak etkin bir şekilde ifade edebildiğiniz ve bunları farkettirebildiğiniz ölçüde doğru bir algı yönetimi yapmış olursunuz. Bu nedenle hayatta ne kadar bildiğiniz değil bunu ne kadar anlatabildiğiniz önemlidir.

Bu çerçevede planlamış bir algı yönetiminin elde ettiğiniz iş sonuçları ile sizin kişisel motivasyonunuzu arttıracağına ve iş hayatında sizi bir adım öne çıkartacağına inanıyorum. Unutmayın ki en büyük hatalar bile algısı doğru yönetildiğinde hayatınızın en büyük fırsatı haline gelebilir...

Hepinize başarılı ve mutlu bir kariyer dilerim...

Sevgilerimle...

Erhan KÖSEOĞLU

Liderin Takım Çantası - Cem Kozlu

Liderin Takım Çantası (Kitap Özet) - Cem Kozlu

Türkiye’de yakın geçmişe baktığımızda, tabiri caizse, “efsane” haline gelen, liderlerden biri Dr. Cem Kozlu. Procter & Gamble’dan Komili’ye, Türk Hava Yolları’ndan (THY) Coca-Cola’ya, yönetimde zirve noktalara çıkmış, çok sayıda önemli şirketin yönetim kurulu üyeliği ve danışmanlığının yanı sıra, üniversiteden ve öğrencilerden kopmamış, sayılı kariyer öykülerinden birine sahiptir. Profesyonel hayatıyla akademisyenliği, saha ile iş planını, proje ile gerçek hayatı tek bir paydada birleştirip, aynı zamanda lider yetiştirmeyi, deneyimini aktarmayı hayatının merkezine alabilen, sayılı değerli iş insanından biridir. Kozlu, geçtiğimiz aylarda bu zincire bir halka daha ekledi. İş dünyası için çok önemli bir kaynak kitabı daha piyasaya çıktı: Liderin Takım Çantası.

Bu kitap, yönetim dünyasının birçok teorik yaklaşımını, deneyimlerle, anılarla, örneklerle buluşturan, yılların iş ve hayat deneyimini ustalıkla bir yol haritasına dönüştüren, değerli bir kılavuz.

Biz, çok küçük bir bölümünü özetleyerek, okumak isteyenler ve merak edenler için, başlangıç yaptık.   

Checlist

Takım çantamdaki en önemli araç o ölçüde de basit: Kişisel yönetim checklist’im. 1980'li yıllarda Türk Hava Yolları'ndaki (THY) gö­revim sırasında çantaya girdi. İsterseniz 4 kişilik bir pırpır per­vaneliye, isterseniz 800 yolcu taşıyabilen Airbus A 380' e binin, pi­lotların kokpitteki uygulamalarının temel ortak noktası checklist kullanımı olacaktır. Düşünün, en az 2 yıllık uçuş okulunu bitir­dikten sonra aylarca bir uçak tipi üzerinde eğitim alan, daha son­ra da binlerce saat o tipi uçuran pilotlar, yine de her gün, her se­fer sırasında checklist'e bakarak uçuşun A'dan Z'ye tüm evreleri­ni kapsayan adımların üzerinden geçiyor, prosedürün eksiksiz ve doğru sıralamayla uygulanmasını garantiliyorlar. Çünkü bir işle­min 1000 defa tekrarlanmış olması, 1001'inci seferde ihmal edilmeyeceği anlamına gelmiyor. Checklist atlama, unutma, eksik uygu­lamayı engelliyor. Sivil havacılık tarihi checklist uygulamasını atlayan veya eksik yapan pilotların neden oldukları yüzlerce kazayla dolu. Bunlara sebep olan pilotların birçoğu son derece dene­yimli kıdemli uçucular. Yılların verdiği özgüven checklist disipli­ninin ihmaline yol açabiliyor.

Yüzlerce yolcudan ve yüz milyon dolar değerinde bir uçak­tan sorumlu 2 pilotun her uçuşta kullandığı bu temel yönetim aracından, binlerce kişiyi yöneten ve milyonlarla lira cirodan sorumlu liderin de yararlanabilmesi mümkün. Kendi checklist'im etkin yönetim için gerekli gördüğüm, birbirine bağlı bütün adımların tam ve doğru sıralama ile atılıp atılma­dığını denetlememe yardımcı oluyor; atlama, kısa devre gibi ha­taları önlüyor.

Veri Toplama

Checklist'teki ilk adım: Veri toplama. Çantamdaki aracı ise 30 küsur yıldır ceplerimde taşıdığım ufak not karton­ları. 1980'li yıllarda Komili adına ziyaret ettiğim müşterilerimin şikayet ve temennilerini kaydetmek, 1990'larda her uçuşta gör­düğüm eksiklik veya özellikleri not almak, 2000'li yıllarda Coca-­Cola için yaptığım dükkan denetimlerindeki gözlemlerimi özet­lemek için kullandığım dikdörtgen kartlar…

Bunları takım çantamda taşımanın bir nedeni, kurumsal kay­naklardan nesnel biçimde toplanan veya satın alınan verilere ki­şisel gözlem ve güdülerin de eklenmesini sağlamak. Diğer amaç ise veri toplama işleminin yeterince yapılıp yapılmadığını hatırlatmak. Çünkü bu işlem eksik yapılınca kararların altyapısı zayıf oluyor. Süreç uzun tutulduğundaysa fırsatlar kaçabiliyor.

Yeterince veri elde ettikten sonra sıra bunların analizine gelmiştir. Boyut ve oranların karşılaştırılması, eğilimlerin irdelen­mesi, sebep-sonuç ilişkilerinin kurulması, verilerin işaret ettiği fırsat veya tehditlerin öngörülmeye çalışılması bu evrenin temel çabalarını oluşturur.

Birçok şirkette analiz, öneri ve karar mekanizmasının iç içe girdiğini ve öneri sorumluluğunun erozyona uğradığını gördüm.

Tartışma

Checklist'imizde öneri ve karar katı arasında çok önemli bir aşama daha var: Tartışma. Sadece ast-üst arasında olabileceği gi­bi geniş bir katılımla da yapılabilir. Görüşmeler sırasında en çok değer katabilecek, en zengin seçenekler yelpazesini geliştirebile­cek kişileri tartışmaya almak liderin görevi. Daha da önemli bir sorumluluğu ise tartışmanın açık ve şeffaf bir güven ortamında geçmesini sağlamak, muhtemel gizli gündemleri ve politik tavır­ları engellemek. Böylelikle insanlar üstlerinin duymak istediklerini değil, inandıklarını savunabilsin. Tartışmanın amacı konsensüs sağlamak değil, bariz biçimde birbirinden farklı alternatifler arasından en iyiyi seçmek olsun. Görüşmeler ne kalıcı tahribat yapacak kadar kırıcı, ne de Pollyanna üslubunda yumuşak geç­meli. İnsanlar değil fikirler çatışsın. Kıvılcımlar çaksın ama yan­gın çıkmasın...

Karar

Şimdi ise zaman çantadan çekici çıka­rıp örsüne vurma, yani karar alma zamanıdır. Elbette bu her zaman tartışma toplantısının sonunda olmayabilir. Çekiç, zamanı ve yeri gelince karar sorumluluğunun lidere ait olduğunu, devre­dilemeyeceğini, paylaşılamayacağını, ertelenemeyeceğini hatırla­tır. Liderliğin yükü de zevki de o çekicin vuruşunda çınlar. 

Planlama

Planlama süreciyle ilgili iki araç çantamın demirbaşları ara­sındadır. Biri, liseyi bitirdiğimde ailemin hediye ettiği cebir, tri­gonometri, finans gibi derslerde kullandığım Aristo marka hesap cetveli. Diğeri de 1970'li yılların başarılı lider tipi Dr. Land'in icat ettiği, anında baskı yapan Polaroid fotoğraf makinesi. Bunların her ikisi de bana, liderin plan yaparken temel hedefinin şirketin uzun dönemli yaşamasını sağlamak olduğunu hatırlatır. Bunun yolu da firmanın işinin doğru tanımlanmasından ve iş modelinin kalıcı biçimde kurulmasından geçer. Modeli tehdit eden teknolo­jik, ekonomik ve başkaca gelişmeleri öngörecek yetkinliklerin sağ­lanması, kısacası değişime uyum yaşamsal önemdedir. Kurumun ana hedefi kar etmek değildir. Kar araçtır. Güçlenme, ömrünü uzatma aracı. Hayatta kalmanın, yolu sürdürülebilir farklılıkları yakalayabilen, rakiplerden üstün ürün ve hizmetlerden geçer.

Takip

Checklist'in son aşaması olan takip ise belirlenmiş hedefle­rin alınan ölçümlerle karşılaştırılmasını, duyumların gözlemler­le beslenerek değerlendirilmesini, müşteri tepkilerinin toplanma­sını ve benzeri adımları içeriyor. Takipte elde edilen bilgiler çem­berin ilk aşamasını oluşturan veri bölümüne yeni malzeme oluş­turuyor ve daire dönmeye devam ediyor. Veri toplama aşamasın­da kullanılan notlar konunun takibini de kolaylaştırıyor.

Checklist'teki adımları bu disiplinle uygulamak her zaman başarıyı garantiliyor mu? Hayır, ama başarısızlık olasılığını azal­tıyor; tempoyu hızlandırabiliyor; merkezden en uzak birimlerin bile standart bir yaklaşımla yönetim süreçlerini uygulamasını ko­laylaştırıyor.

Takım çantamda simgesel nesnelerle temsil edilen yönetim araçları liderin her derdine deva mı? Elbette değil; ama kolay taşı­nabilir, sık gereken, pratik yaklaşımları içerdiği için yararlı. Yine de yeterli değil.

Başka ne lazım? Ruh, inanç, tutku, heyecan, cesaret, şans vb. Liderin özellikleri ve takımının yetkinlikleri sonuçta belirleyici olacak.

Veri Toplama

Sene 1976. Sağ elimde geleneksel bir dikdörtgen zeytinyağı kutusu, sol elimde de ince uzun, silindir şeklinde bir teneke. Kal­dırımda yürüyenlerden durdurabildiğime hangisini tercih ettiği­ni soruyorum. Hala elimden kaçıp kurtulmamışsa, çantamdan, seçtiği şeklin iki farklı tasarımını çıkartıyorum. Biri yeşil, diğeri kırmızı bantlı. Bantın içinde modern bir yazı karakteriyle Komili yazıyor. İki seçenekten hangisini daha cazip bulduğunu soru­yorum. Fabrikamız Silahtarağa'da olduğu için Eyüp'te, evim de Kalamış'ta olduğundan Kadıköy çarşısında yaptığım bu araştır­ma sonucu, Halis Komili'nin tasarlatmış olduğu yuvarlak teneke açık fark yapıyor. Renge gelince, Eyüp'te yeşil, Kadıköy'de kırmı­zı kazandı. Biz de, zeytini anımsattığı için yeşili tercih ediyoruz.

Bugün kullandığımız Nielsen, GFK gibi şirketlerin kapsam­lı araştırmalarıyla karşılaştırdığımızda pek bilimsel görünmeye­bilen bu yöntem gene de bir ürün lansmanı veya geliştirmesi için doğru ilk adımdı. Referans noktası olarak tüketicinin eği­lim ve tercihlerini alıyordu. Nitekim yuvarlak kutu piyasada bir ilk olarak dikkat çekti ve hemen raflarda demode görünümlü dikdörtgen rakiplerinin önüne geçti. Yuvarlağın tutuşu da daha ko­lay olduğu için, ev hanımları da mutfaktaki kullanımını tercih et­ti. Fiyat ve kalite gibi diğer değişkenler de buna eklenince, Komili zeytinyağı piyasada büyük hamle yapıp lider konumuna geldi.

Bu deneyimden çıkardığım ders hayat boyu işime yaradı:  Yönetici, tüketici araştırmasını sadece uzmanlarına ve/veya araş­tırma kurumlarına bırakmamalı, kendisi de sürecin içinde olma­lı, tüketici ve müşterilerinden kopmamalı. Burada bir an durup "tüketici" ve "müşteri" ayırımını yapalım. Tüketici, tabirden de anlaşıldığı üzere, mal veya hizmetinizi tüketen kişidir. Örneğin, Komili Zeytinyağı'nı bakkaldan alıp mutfağına taşıyan ev kadı­nı tüketicimizdi. Ama kutumuz onun eline ulaşmadan önce bir toptancıya satılıyor, daha sonra da son satış noktası olan bakka­la dağıtımı yapılıyordu. Müşteri grubumuzu oluşturan toptancı, market ve bakkallar, ürünümüzün tüketicimize ulaşmasını sağla­yan önemli halkalardı. Piyasanın nabzını tutabilmek için her ka­demeyle iletişim içinde olmak önemliydi.

Birincisi; belirli aralıklarla araştırma veya veri toplama den­genizi değerlendirin. Gereğinden fazla toplanan veya toplandık­tan sonra kullanılamayan verilerin size maliyeti yüksek olur. Ancak, yeterli veri olmadan alınan kararlar da sağlıksız olacaktır. Aradaki denge belirlenirken, yönetici araştırma uzman­larıyla yakın iletişim içinde olmalıdır. Toplanan verilerin nasıl, ne ölçüde ve ne frekanslarda kullanıldığını izlemek yöneticinin gö­revleri arasındadır. Aynı şekilde, kendisine ek araştırma talepleri geldiğinde sonuçların nasıl kullanılacağını sorması da gerekir.

İkincisi;  veri toplama süreç ve zamanlamasına duyarlı olun. Uzun süren veya zamanında sonuçlanmayan araştırmalar kritik kararların gecikmesine neden olur. Piyasadaki önemli fırsat­lar kaçabilir. "Mükemmel iyinin düşmanıdır" lafı boşa söylenme­miştir. Çalışmalarını sonuçlandıramayan veya karar almakta zor­lanan birçok pazarlama uzmanının temel güdüsü, zaman kazan­mak ve kendisini garantiye almak için yeni araştırmalar yaptır­maktır. Liderin görevi de bu talepleri gerçekçi biçimde değerlendirip “yeter" demesini bilmektir.

Üçüncü önerimse, kendi antenlerinizi kullanmanızdır. Sık sık, bizzat piyasaya çıkın, müşterilerinizle konuşun, tüketicilerinizi izleyin. Malınızı nerede, ne zaman, nasıl satın aldıklarını ve ne şe­kilde kullandıklarını gözleyin. Gözlemlerinizi size sunulan nesnel araştırma sonuçlarıyla karşılaştırın. Birbirini destekliyorsa mese­le yok. Çelişiyorsa, konuyu irdelemeye devam edin, taa ki içiniz ra­hat edinceye kadar. Özetle; takımınızı cephenin gerisinden değil, siperlerin önünden yönetin.

Analiz ve Öneri

Önünüzde yeterli miktar ve olgunlukta veri toplandı. Peki, şimdi ne olacak? Elbette, bunların bir analizi yapılacak. Bu ana­liz üzerine de bir karar alınacak. Arada çok önemli bir köprü var ya da öneri. Analizi yapan kişi, bulgularını bildikleri ve güdüle­riyle birleştirip izlenmesi gereken en uygun yolu önerecek. Kime? Kuşkusuz, kararı verecek kişi veya kişilere.

Ben, birçok kurumda bu köprünün kurulmadığını, ana­liz, öneri ve karar mekanizmalarının birbirine karıştığını göz­lemledim. Sonuçta, sorumluluklar muğlaklaşıyor, kararlar erteleniyordu. Veriler bir şekilde değerlendirilip rapora dönüşebili­yor, ama raporlar eylemi tetiklemiyordu.

Tartışma

Checklist'imizde öneri ve karar arasında çok önemli bir aşa­ma daha var: Tartışma. Ortaya konulan değişik seçenekler arasın­da seçim yapabilmek için bunların farklarını, olumlu ve olum­suz yönlerini tartışmak şart. Böylece, öneriyi yapan kişininkinden farklı açılar görülebilir, seçeneklerin eksi ve artıları irdelenebilir. Olay, "akıl akıldan üstündür" atasözünü uygulamaktır. Tartışma sırasında yeni alternatif yaklaşımlar da ortaya çıkabildiği gibi, masadaki çözümler birleştirilip hibrid seçenekler de üretilebilir. Tartışma, enerji ve elektrik ister. Tartışmanın etkinliği ise liderin özellik ve yetkinlikleriyle doğrudan orantılıdır. Doğaçlama ağır­lıklı görünen tartışmalar bile özünde liderin ince ve planlı koreografisini gerektirir.

Bir kere gündem iyi seçilmelidir. Çok yoğun gündem bir süre sonra katılanları yorar. Bir maddede çatışan kişiler diğer bir mad­dede sırf bu çatışma yüzünden ters düşebilirler. Yani politik tavır alışları kontrol güçleşir. Önemli konular mümkünse tek maddeli bir toplantıda görüşülmelidir. Sık ama kısa toplantıların seyrek ama uzun toplantılardan daha verimli olduğunu gözlemlemi­şimdir. Çalıştığım her kurumda her hafta başı bir programlı toplantı yaptım. Genel iş planlaması, bilgi değişimi, sonuçların taki­bi gibi rutin fonksiyonları burada ele aldık. Fazla irdeleme gerektirmeyen, daha ziyade taktik konuları karara bağladık. Böylelikle, konuya derin dalış gerektiren stratejik tartışmaları ise ayrı toplantılarda programladık.

Bir de şöyle bir yaklaşımım var. Çoğumuz için vücut ve zihin açısından en diri zamanın sabah olduğuna inanıyorum. Ama ge­nelde insanlar ofise gelip masalarının başına geçince ilk iş olarak birikmiş e-posta, mektup, dosyalara göz atıyor, gelmiş telefonlara cevap veriyor, sonra düşünce isteyen konulara giriyor. Yani, gü­nün en verimli bölümü rutin, edilgen, verimsiz faaliyetlerle geçi­yor; analiz, yaratıcılık, karar gerektiren faaliyetler de günün daha verimsiz son bölümüne kalıyor. Bu "ters"likle hep mücadele et­tim ve kritik toplantıları sabaha programlamaya çalıştım. Önemli dosyaları okumak, düşünmek, karar almak gibi uygulamaları gü­nün ilk yarısına, telefon etmek, mektup yazmak, stratejik olma­yan raporları okumak ve yazışmaları yapmak gibi çalışmalarımı da öğleden sonraya koydum.

Toplantı konusuna dönersek; gündem ve zamanı kadar top­lantının süresi de önemli. Yeterince seçenek üretildikten ve tar­tışma derinleştikten sonra görüşmelerin uzaması zaman israfı olacağı kadar enerji ve motivasyon düşüklüğüne de neden olur. Tartışmaları olgunluk noktasından önce kesmek de önemli olabi­lecek katkıların kaybolmasına ve öneri sahiplerinin ilgisinin azal­masına yol açar. Aradaki dengeyi tutturabilmek için lider odadaki havayı, vücut dilini, enerji ve ilgi seviyesini sürekli izleyip gerekli ince ayarları yapmalıdır. Yönlendirmesini de soracağı kısa soru­lar ve ara ara özet toparlamalarla yaparsa sonuç üzerindeki etki­si güdümleyici olmaz.

 Lider, toplantının fiziksel ortamına da duyarlı olmak zorun­dadır. Örneğin, yuvarlak bir masa etrafında yapılan toplantı başta patronun oturduğu dikdörtgen masadan daha az hiyerarşik hava yaratır.

Son olarak da bir uyan yapmak istiyorum. Yüzlerce toplan­tıdan bir sonuç veya karar alınmadan kalkıldığını gördüm. Veya varılan noktada kimin ne yapacağı belirlenmeden toplantının bittiğine şahit oldum. Oysa liderin görevi tartışmanın sonunda gelinen noktayı ve sonraki adımları net biçimde özetlemektir. Dolayısıyla daha toplantı başlarken hedefleri belirlenirse, sonu­cu değerlendirmek, toplantının verimini ölçmek kolaylaşır. Amaç açık uçlu bir beyin fırtınası değilse toplantının süresinin de belir­lenmesi yararlı olur.

Karar

Bir lider başarı çemberinin her aşamasına aynı önemi verme­yebilir veya veremeyebilir. Bilgi ve ilgi alanı belirli noktaları öne çıkartmasına yol açabilir. Bazı liderlerin analiz gücü veya uygu­lamadaki enerjileri başarılarında belirleyici rol oynar. Kimi li­der planlama ve takip gibi alanlarda parlar. Ancak, liderin zafiyet gösteremeyeceği bir tek halka vardır, o da karar aşamasıdır. Lideri sıradan yöneticiden ayıran faktörlerin başında gerektiğin­de, zamanında, zor koşullar altında, hızla karar alabilme arzu, cesaret ve yeteneği gelir.

"Gerektiğinde" dedim, çünkü yapısını ve süreçlerini etkin şe­kilde oluşturmuş kurumda liderin ikide bir karar alması gerek­mez; hatta bu doğru da olmaz. Değişik önem ve ağırlıktaki karar­ların hangi görevliler tarafından alınacağı belirlenmiştir. Liderin, üstüne vazife olmayan konularda karar alması sistemi deforme eder; ekibinin inisiyatif ve motivasyonunu köreltir. Ancak, belirli türdeki kararlardan sorumlu kişilerin karar almakta tered­düt etmeleri durumunda, lider devreye girer.  Çünkü lider kurumun kaptanıdır. Boşluk, ürkeklik, erteleme gibi tehdit ve teh­like yaratan durumlara müdahale etmek görevidir.

Lider her zaman kurumun ortam ve koşullarına göre kararın zamanlamasını saptama lüksüne sahip değildir.  Dış etkenler onu beklemediği bir anda ve hazırlıksız durumda karar almaya zorla­yabilir. İşte böylesi zor koşullarda hızlı karar verebilmek için liderin psikolojik olarak hazır ve cesur olması gerekir.


Sevgiler..